Заказать звонок

СОЗДАНИЕ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ - MATRIX -1

СОЗДАНИЕ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ - MATRIX (часть-1/2)

1.    Матриксное управление проектами;
2.    Управление проектами. Создание организационной структуры MATRIX; (часть-1/2)
3.    MATRIX как современная организация управления проектами;
4.    Выводы

1. Матриксное управление проектами.
Вступление человечества в эпоху «постиндустриального развития общества», или «стадию построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход от компаний, базирующихся на «рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации». Важность проработки вопроса смены структуры управления обусловлена ростом масштаба задач, решаемых в рамках перехода от одного проекта к нескольким проектам, находящимся на значительном удалении друг от друга. Так же возникает необходимость координации всего комплекса мероприятий за счет разработки методов и внедрения инструментальных средств, автоматизирующих процессы реализации проектов. Разрабатываемые в данном исследовании модели эталонов должны лечь в основу организации бизнес процессов регулярного МАТРИКСНОГО УПРАВЛЕНИЯ в создаваемой специализированной организации для выполнения работ по комплексному освоению территорий.

Постановка задачи, гипотеза.

В этой статье я сделаю акцент на описание проблем управления и возможных путях их решения с применением информационной системы в качестве инструментария, повышающего эффективность процессов управления проектами.
Использование матричной структуры, а затем и матриксной структуры позволит устранить барьеры между подразделениями и ориентировать их работу на удовлетворение заказчика. Однако переход к матричой структуре включает в себя важное изменение. Прибыль в обычной функциональной структуре рассчитывается на основе анализа деятельности функциональных подразделений, в то время как прибыль в проектной организации - на основе суммирования прибылей различных проектов. Как показывает анализ развалившихся проектов, основа всех проблем заключается в недостатке умений и навыков построения конструктивных отношений с людьми и ясного изложения своих мыслей. Неумение четко донести свои мысли до людей не позволяет объяснить сотрудникам организации, как работает система управления проектами. Непонимание принципов управления проектами приводит к вмешательству высшего руководства и недостаточному делегированию компетенции. Классическая функциональная организация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации, и т.п.), сегодня не отвечает запросам современных задач.

Необходимо искать новые пути по совершенствованию организационной системы современного предприятия, реализующего любые проекты. Известные нам организационные структуры можно перечислить: классическая функциональная организация, шахтная организация, дивизиональная организация, проектная организация, матричная организация, сетевая организация, виртуальная организация, смешанная организация и т.д.

Большая часть современных организаций включает в себя все эти структуры на разных уровнях иерархии, но задача, которую мы решаем в данном исследовании, звучит так: Создание моделей эталонов видов управления организационной структуры MATRIX, где MATRIX - это новая организационная структура, создаваемая на базе функциональной и матричной структур управления с использованием современных информационных систем управления проектами. В создаваемой нами модели организационной структуры MATRIX должны идеальным образом сочетаться известные основные типы организационных структур, при этом мы включаем в новую структуру ранее не используемые блоки и функционал.

2. Управление проектами. Создание организационной структуры MATRIX.
Проекты обычно являются частью организации, которая сама по себе больше, чем проект. Примерами организаций могут служить корпорации, правительственные органы, здравоохранительные учреждения, международные агентства, профессиональные ассоциации и другие. Даже в том случае, когда проект является внешним для организации (совместное предприятие, товарищество), проект все равно будет испытывать влияние со стороны организации или организаций, которые его инициировало. Организационная зрелость - а именно зрелость ее системы управления проектами, культуры, стиля, организационной структуры и офиса управления проектами - также может влиять на проект.

Организационная структура.
Структура исполняющей организации часто накладывает ограничения на доступность ресурсов. Эта структура может варьироваться в диапазоне от функциональной до проектной, при чем между этими двумя крайними точками помещаются разные подвиды матричных структур.

Классическая функциональная организация, показанная на Рис.1, является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность. Инженеры далее могут быть разделены на функциональные организации, поддерживающие работу основной организации, например механиков или электриков. Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения: инженерный отдел функциональной организации выполняет свои задачи независимо от производственного отдела или отдела маркетинга. Когда новый продукт разрабатывается в чисто функциональной организации, фаза проектирования часто называется проектом проектирования, включает только персонал инженерного отдела. Когда возникает вопрос, касающийся производства, служащие подают запрос вверх по иерархической лестнице организации руководителю их отдела, который консультируется с руководителем производственного отдела. Руководитель инженерного отдела затем передает ответ по иерархической лестнице вниз функциональному руководителю.



На противоположной стороне спектра находится проектная организация, показанная на Рис.2. В проектной организации члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.

Матричная структура управления.
Этот вид структуры является более совершенным по сравнению с проектным, так как позволяет решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп (Рис. 3). Это структура организации, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.



При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками линейных и функциональных служб, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть; ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают не только профессиональными качествами, но и качествами лидеров.

Кроме вышеперечисленных структур существуют еще и сетевые структуры организаций, виртуальные структуры организаций, смешанные структуры организаций. Отдельные элементы структуры этих организаций мы используем в проектировании структуры организации будущего - MATRIX.

* Основной текст взят из статьи Герасина К.В., аспиранта 3-го года обучения Научный руководитель - Волков А.А., д.т.н., проф., зав. кафедрой ИСТАС ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет»
25 марта 2014 год

   
         

Успешные проекты команды MATRIX

2014 год

2013 год

2012 год

2011 год

2010 год

2009 год

2008 год

2007 год